：“学开车，刚学会的时候，总想跑到200公里，就过瘾了。但到非常熟练的时候，你就不会追求那个速度，会想哪个地方有危险。当你跑到终点时，很可能跑你前面的已出车祸了。”关于全球化背景下中国企业的成长，张瑞敏另有心得。
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去年12月25日，在迎接21周年创业日到来之际，海尔宣布进入其新的发展阶段———全球化品牌战略阶段。一年来，海尔在全球市场上长袖善舞。

　　前不久，中国政府首批境外经济合作区之一的巴基斯坦海尔―鲁巴经济区正式揭牌。海尔在全球市场的扎实推进为中国企业争足了脸面。
　　面对WTO后的全球化市场，中国企业该选择什么样的战略？在实施全球化品牌战略的第一年，海尔在干什么，张瑞敏又在想什么？
　　12月7日，记者专程赴青岛，独家专访了海尔集团CEO张瑞敏。
　　自己快速变成狮子
　　“过去有一种说法，狮子每天在考虑明天能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。现在肯定不能这么想了，全世界的狮子都来了。过去有围栏，你在中国可能还算一个小狮子，现在外国狮子来了，可能你就是一个羚羊了。”
　　这是在中国加入WTO五年之际，《世界是平的》给张瑞敏的最深感触。这本畅销书是关于全球化的专著。不过，对于“世界是平的”，张瑞敏却另有心得。
　　他解释说，现在世界是平的，就像推土机，稀里哗啦把所有围栏都给推平了，所有的羊都暴露在全世界的狮子面前。你的想法是怎么样把企业搞好不被狮子吃掉，他的想法是怎么样把你吃掉。
　　张瑞敏说，其实，我们还根本没有长成小狮子，可能连健壮的羚羊都还不是的时候，大门已经打开了，所有的羚羊和狮子都到一块儿了。在这种情况下，不管别人怎样想，我们自己必须强壮起来，快速地成长为一头狮子。

内部组织必须变平
　　不久前，海尔高层与IBM做了一次交流。IBM从小到大一直经营到现在，经历了四个阶段：国内运营、国际化运营、跨国运营和全球化运营。
　　张瑞敏说：“我们在国内运营阶段比较成功。那个时候的国内市场，一是空间比较大，二是有一个保护壁垒，中国企业可以很好地在国内这块地上吃草，可谓水草丰美。而且，如果觉得那块地不太好，可以随便再吃一块好的。”
　　在创业初期，日本公司一位客人问海尔的计划科长怎么做计划。科长答，不要做计划，提货的都在门口排着队等着呢。日本客人说，那你是世界上最幸福的计划科长。
　　从另一种角度讲，当时这种没有任何竞争、非常舒服的市场，也造成很多企业后来迅速垮掉了。张瑞敏说，“我们还算比较早地走向国际化，也就是IBM说的国际化阶段。后来我们到了跨国运营阶段。但是与IBM等相比，后面这些阶段我们是在速成。形势不给你留时间，狮子是不会让你慢慢修炼的。”
　　互联网将世界变成平的。张瑞敏说，现在海尔要做的就是在其内部的组织架构、内部流程中，每一个人都通过一个互联网，和世界联系在一起。让企业充满活力。
　　“《世界是平的》说，把客户做大、让企业做小。我们说，让客户做大，就是让员工做大。并且又加了一句，必须让员工做大，让领导做小。领导应该是为员工提供一个资源的平台。所以，现在我们不断把组织压成扁平的。世界是平的，企业的组织必须变平。否则，内部层层组织就像山一样，外部市场的信息被自己挡住了。”
　　让企业组织结构变平是一个大的挑战，但信息化却为这种组织创新提供帮助。“原来我可以不知道哪一个店的情况，但是现在通过信息化，下面有1000个店、1万个店，每一个店的资料我都能知道，并通过网络直接指导。”、
　　闷头干让结果说话
　　海尔的危机意识、反思精神并不是所有人都能理解的。对此，张瑞敏毫不讳言：“这几年海尔不断自我反思、自我调整。但很多人借此就说海尔肯定是不行了，因为连海尔自己都说自己不行了。”

张瑞敏认为，这就是一种悲哀。其实，如果自己看不到自身的问题，那怎么进步，怎么和人竞争呢？“如果统计一下，媒体报道的一些失败的企业，找不出一个企业曾经自己提出来我有什么危机，我有什么危险。可能直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说‘不是我的问题’”。

　　关于危机意识、反思精神，张瑞敏旁征博引。孔老夫子说“吾日三省吾身”，欧美企业也不乏清醒之士。比尔·盖茨说，“微软离破产永远只有18个月”；福特的创始人说，“每当听到别人说我成功，就像致悼词。”

　　据记者了解，今年以来，为适应全球化战略的需要，海尔在内部推行信息化日清、项目团队等一系列新的管理创新。

　　“新的创新推行起来很难。海尔从8月份办中高层管理干部脱产班，一期一期地来。但是，有很多管理者还是感到很难。”

　　张瑞敏介绍，1998年海尔进行市场链整合时，很多内部员工也不理解。后来，当他们看到很多企业因为库存和应收账款被拖垮了，他们这才感到幸亏那么做了，不然也垮了。

　　“但这次我们与过去有点不同，就是不愿意说。不光对媒体，对谁都不想说。过去我们比较诚实，希望说出来之后，大家共同探讨，让别人可以分享这些成长经验。但是，很多人由于对新生事物不理解，借此说你对了或不对了，我们又没有精力去辩说。后来，干脆就闷头干了。我很欣赏林肯的一句话：如果结果表示我做对了，那么反对我的话等于没说过。”

　　 张瑞敏说：“以前企业目标，往往是奔一个数，现在不是一个数，而是创一个体系。这是最难的。就像你提问时说的，好像前些年我们挺张扬的，现在挺低调的。为什么呢？打一个比方，学开车，刚学会的时候，总想跑到200公里，就过瘾了。但到非常熟练的时候，你就不会追求那个速度，会想哪个地方有危险。当你跑到终点时，很可能跑你前面的已出车祸了。”

　　管理模式好搬文化难

对于记者的提问，张瑞敏说，在内部变革、使每个人不断革新上，海尔还是在学习GE；而在营销模式上，注意研究戴尔。但是，使生产定单、市场定单以及分供方的供料完全一致且准确无误，目前做得最好的是丰田。这对海尔推进“人单合一”模式很有借鉴意义。

　　“生产汽车比生产家电更复杂。”张瑞敏说，“丰田的看板管理，不是仅生产线看，研发人员、供应商都得看。你给我送料，得看我给你下的单。比如，单上说12点36分送料，你不能晚于这个时间，也不能提前很早，你要晚一分钟得交40万日元罚款。”

　　“现在国内有一些企业也学习丰田的看板管理，但却说学不了，为什么？”

　　对此，张瑞敏回答说，看起来是一种模式，但实际是一种文化。模式就是说你要求他这么做，文化就是每个人都自觉地干，这个差异不是把一个模式搬过来就可以学好。例如，大家都知道不让随地吐痰，但即便动用宣传工具教育提醒、罚款，就是解决不了。到欧美去，没有人管，你看人家会不会吐痰？不会的。

　　张瑞敏认为，百年公司能站住靠的是文化，而不是技术。虽然表面看是技术，但那也是文化的一种外化而已。现在再好的产品，出来之后马上就会被别人模仿了，有什么技术可以垄断呢？

　　说到海尔自身文化，张瑞敏说：“我们自己其实很简单，就是怎么样想办法让海尔员工能够充分体现自己的价值，能不断去创新。特别是中高层的管理者能够不断地更新自我、改善自我、战胜自我，这是我们一直在追求的。有了这么一种文化，其他进入的人都可以融入进来。”

　　张瑞敏说：“我始终坚持认为，管理者，管的不是资产，管的是人。人，才是最有价值的。实际上资产不可能增值，但是你又想让它增值，就得靠人。企业的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鉴，你怎么说都行，但是说到家，就是怎么调动人的积极性，就是这么一件事。”

　　扎根海外还需更多艰辛

　　前不久，作为中国政府首批境外经济合作区之一的巴基斯坦海尔―鲁巴经济区的揭牌，对此，张瑞敏说，“国家这么做是改变中国在海外形象的一个很重要的战略。第一，我们不是无偿援助。授之以鱼，不如授之以渔。第二我们不是输出产品，挤掉人家的民族工业，我们到他这儿来，我是投资，帮助他提高了经济增长，不要认为中国就是往外倾销商品。”

　　说到海尔国际化的发展情况，张瑞敏说，海尔在国外做得更大了挑战也更高了。“原来美国工厂做的是小冰箱，现在则开始做大冰箱了。原来做非主流，现在做主流了。这是一个非常大的变化。但是更难的在于，要变成一个本土化、有影响的公司，这个差距就大了。”

　　从某一种意义上，海尔在国外只是播了一个种子，虽然长出芽来，但还没有变成参天大树，也没有扎下根来。所谓的它长大了，是说长得壮一点了。张瑞敏说：“要变成一棵扎根的大树还要付出更艰辛的努力。”

　　 伴随着海尔的成长、成熟，张瑞敏不是沉默了，而是更沉静了、更理性了。


　　 最早，海尔推崇日本的质量管理，张瑞敏经常提到松下幸之助的管理理念。后来，他经常提到GE的韦尔奇，再后来提得多的是戴尔。而今年以来，记者发现，他经常提到丰田。